来源：投资家
未来10年，最强的商业风口来了
作者 | 曹虎
中国企业在国内市场竞争激烈、经济形势复杂多变的背景下，积极探索新的增长路径，其中之一就是出海。
通过拓展海外市场业务，中国企业可以借助全球化机遇，实现自身技术和品牌的升级，提高企业的竞争力和盈利能力。出海路径不仅有助于中国企业获得更广阔的市场和资源，而且还能够促进中国与全球其他国家的经济交流与合作，为中国的经济发展注入新的动力。
在新的全球化格局下，中国企业在出海过程中既面临着增长机遇，又需要应对一系列挑战。
一、新全球化格局下增长的机遇与挑战
1.存量时代下的增长策略
上图展示了我们在深入研究过去10年市场营销全球性变化后的关键成果。在2020年至2030年期间，全球公共事件的发展经历了前疫情时代、后疫情时代、恢复时代以及加速上升和改革时代。
这些变化表明，我们已进入一个以存量竞争为主要特征的时代。
在当前的商业环境中，存量竞争已成为主导模式，这标志着大部分行业的发展速度已从过去的激进式增长转变为当前缓慢且稳定的微增长或低增长模式。这一现象对我们的市场经营及策略产生了深远的影响。
在过去，行业的增长主要依赖于对单一要素的优化并将其发挥至极致，以此驱动市场份额的迅速扩张。然而，在当前的竞争环境下，我们更加关注顾客的终身价值，例如顾客的重复购买、推荐以及交叉购买等。
这一转变背后揭示了一个全新的时代已经来临，即低增长率、追求增量优化以及全要素生产率提升的时代。市场的竞争态势已从过去的机会和红利导向思维，逐渐转变为战略和结构性思维。
2.增长地图：硬核增长引擎
在探讨增长议题时，我们将其视为一个可拆解、分析并可优化的结构。具体到公司业务层面，增长主要体现为销售收入和利润的增长，主要是两大类方式实现。
① 结构性增长：超越市场平均增长
结构性增长是指在企业未进行大规模新增投资、改变商业模式以及提高价值链地位的前提下，通过优化经营要素来实现增长。这种增长方式有三种来源。
第一，顾客
顾客群体的优化和拓展是实现销售和利润增长的重要途径。选择更具价值的目标顾客，深化与顾客的关系，高效经营顾客的终身价值，并将顾客转化为用户，这些举措都能提升单个顾客对我们的年度销售和利润贡献。
任何销售增长的分析最终来自顾客的购买行为，只有当顾客购买我们的产品时，我们才能获得销售收入。因此，结构性增长的第一大来源是顾客。
第二，产品
产品升级、组合管理和结构性调整是推动销售和利润增长的第二大来源。
具体包括形成多元化产品和高度产品组合，例如核心基础产品用于建立客户关系，同时开发增值产品和衍生产品，使我们在顾客的漫长生命周期中不断推出新的销售机会。
通过技术产品和增值产品研发，我们可以将产品转化为服务，如汽车制造业已经转变为服务业，电动车已成为智能网联车的代表，收入主要来自服务及车载数字化增值服务。这些优化和调整为我们带来了新的增长机会。
第三，渠道
优化和调整产品分销渠道，积极拥抱新渠道，并增加与消费者的接触机会，提高渠道经营效率，是实现销售和利润增长的第三大来源。
② 战略性增长：爆发性增长
战略性增长是指通过进入新的不熟悉领域、调整商业模式和额外新增投资等方式实现爆发性增长。其中，有两个主要因素驱动了增长。
首先，实现智能化。拥抱新技术，如数字化和智能化，可以提高个人效率和流程效率。例如，智能代理人和smart agent可以提高端到端的流程效率，并形成实时在线的AI驱动公司。如果企业不使用新技术，将难以应对竞争。因此，拥抱新技术是实现增长的重要契机。
其次，出海是一个不可避免的选择。无论企业是否愿意参与全球竞争，今天的供应链已经全球化，企业必须进行国际化。全球市场具有巨大的异构性，不同国家和地区、不同产业的发展不平衡，这意味着存在跨境套利的机遇。
例如，中国的宠物电子产品生产能力可以与海外高价值市场相匹配，而国内的基础产品能力也可以与东盟等其他价值型市场相匹配。因此，抓住国际异构性所带来的红利是中国企业实现增长的关键。
中国企业出海可以分为4个阶段：
出海1.0：产品国际贸易。即中国制造的产品通过贸易商销售到海外市场。核心竞争力是低成本、可靠的工厂流程和设备以及国际认证。挑战在于只能赚取制造费用，对终端用户需求缺乏了解。
出海2.0：国际化分销渠道。建立自己的分销团队和网络，接触终端客户，获取更多利润，并更好地了解终端用户需求。核心能力在于直接触达终端顾客和用户。
出海3.0：国际本土化运营。国际本土化经营旨在在海外建立生产和售后服务能力，满足高度定制化和长尾化需求。核心在于在当地建立生产和售后服务能力。
出海4.0：成为全球品牌。将其发展为全球品牌，实现全球协同、客户协同、渠道协同、研发协同以及车型和产品平台的协同，这将是一个更高级的阶段。
战略性增长是企业实现爆发性增长的重要方式之一。其中，智能化和出海是驱动增长的两个主要因素。企业需要拥抱新技术并进入新的领域以实现增长目标。同时，国际化也是不可避免的选择，企业需要抓住全球市场异构性带来的红利。
二、中国企业出海的机遇与挑战
1.中国企业出海的5个原因
随着国内卷现象的加剧，一些企业选择走向海外市场，目的是寻找增量市场，避免过度竞争，寻求新的发展机遇。
中国企业出海的原因主要涵盖以下5个方面：
① 品牌：全球品牌的机遇
回顾整个经济历史，我们发现大部分熟知的品牌与其母国息息相关。品牌原产地国家和母国的GDP在全球GDP总量和增速中的占比决定了品牌的地位。
简而言之，当全球经济中心发生转移时，品牌影响力也会随之移动。
我们可以看到，在19世纪末至20世纪初，主要品牌大多来自欧洲，例如西门子等欧洲品牌在全球经济中占据重要地位。随着时间的推移，到了二战后，我们发现全球经济中心已经转移到了美国，因此出现了许多美国品牌，如通用电气。
此后，世界经济中心再次转移，这次转移到日本，随之而来的是一系列著名的日本品牌，如索尼、日立等。随后，韩国作为新的经济中心崛起，LG、三星、现代等品牌也应运而生。
毫无疑问，中国现在是全球两大经济重心之一，这必然导致全球化品牌的出现以及中国国际品牌的崛起。这些品牌不仅在全球范围内广为人知，而且在各自的细分领域表现出色。
这就是过去所谓的隐形冠军，现在我们称之为垂类品牌冠军。事实上，这一趋势已经开始显现，未来5－10年这一趋势可能会加速。
这正是中国企业近年来积极走向海外市场、寻求发展的重大战略目标和战略机遇。背后逻辑在于中国在文化、经济方面的影响力以及在数字化技术、新能源技术、人工智能技术等领域的领先地位。这些技术领域的领先地位是支撑全球化品牌产生的关键因素。
打造中国企业品牌现在是一个非常好的时机，因为中国新三样在全球市场的领先地位已经帮助我们构建了非常重要的品牌模型或第一印象。
新三样是指电动车、新能源和储能。
中国电动车在海外已具有品牌效应，且技术和驾乘体验能力都很强。因此，电动车成为中国新时代全球品牌走向市场的第一个重要品类。同时，新能源和移动储能领域也出现了许多新的品牌。
打造品牌是中国企业出海的重要目标之一，我们需要创造品牌溢价，以直接连接和影响消费者。
② 技术：新技术的冲击
在考虑出海战略时，获取技术是至关重要的因素。过去我们倾向于购买技术，但现今形势发生了变化。
我们可以采取联合研发的方式，利用各国当地的产业集群和优势研发资源进行本地化研发，这不仅有助于获取技术，还能促进多链化和短链化，以满足当地市场的需求。
全球有7个大技术集群，这些集群中的人才和知识储备为我们提供了巨大机会。这些地方除了拥有市场，还具备大量研发人才和未转化技术。
通过在这些地方建立联合研发中心、应用创新中心和众包中心，我们可以有效利用全球技术存量资产，结合强大的应用研发模式、应用落地和规模化生产能力，实现巨大红利。
简而言之，中国在从原型机到实用工程机的过程以及大规模生产方面具有显著优势。然而，在原始发明和专利方面较为欠缺。
通过出海并在海外建立联合研发中心和应用创新中心，我们可以弥补这一短板，并利用当地优势资源进行本地化研发。同时，通过众包中心，我们可以实现多链化和短链化，快速迭代出符合当地消费者需求的产品。
③ 市场：用户价值的变迁
全球ESG政策所带来的新产能、用户价值及购买标准的变化，是我们面临的另一个重要的出海机会。这将引发一轮洗牌。当前世界存在许多混乱和分歧，但有一件事情是全球一致的，那就是ESG：绿色、环保、可持续的碳减排。
由于全球对这一理念的一致认同，形成了全球ESG驱动下的统一政策红利。
因此，中国面临巨大的机会，即通过将供应链改造为低碳、符合ESG要求，有机会进入过去传统中国制造业和其他国家制造业难以进入的国际市场。
以基础原材料为例，例如钢铁、水泥和有源设备，欧洲明年将开始实施碳边境税。这个税并非针对某个国家，而是按照产品生产过程中的碳排放量来征收，超出标准的将被禁止进入或需缴纳高额罚款。这无疑提高了优质产能和企业门槛，为采用ESG模式发展的企业带来了巨大机会。
ESG标准不仅是政府的强制性要求，更是欧美消费者的选择标准。消费者越来越不愿意选择那些严重污染环境、不可持续、过度包装、用完就扔的产品，这种产品在市场中难以生存。
因此，政府的规管提升和消费者选择的变化为众多能够按照新模式实现可持续经济、绿色供应链和绿色消费链的企业提供了巨大的国际市场机遇。这种转型并非政府逼迫，而是提升市场竞争能力的必然趋势，这是一个巨大的机会。
④ 人才：GDP和GNP思维
我们选择走向海外主要是为了寻求人才。必须承认，中国企业在拓展海外市场时，面临的最大挑战是人才短缺。
以深圳为例，这个城市拥有大量跨境电商企业，并开始进军珠海制造业。然而，仔细审视后，人才依然紧缺。我们有很多懂得语言的人，但其中很多人并不了解当地的文化，这使得我们在解决问题时遇到了困难。
因此，我们真正需要的是具备国际视野、精通业务和当地市场知识，并且能够被信任的跨文化沟通中层职业经理人。在人才获取和匹配上，这无疑是一个巨大的挑战。
与此同时，海外市场情况恰恰相反。以美国为例，这个国家的技术过剩是无可否认的。另一个过剩是人才过剩，特别是具有中高层管理经验的大公司专业型人才过剩。所以应该思考如何利用海外的人力资源，并建立一个有效的机制来发挥他们的作用。
我认为，这对于中国企业成功地实现国际化、打造国际品牌甚至全球品牌来说，是一个不能忽视的关键性挑战。企业需要思考如何形成这样的组织机制，让公司能够舒适地进行跨文化的组织和人才构建，这是一个关键性议题。
⑤ 风险：全球Glocal反转
我们中国企业出海是为了对冲风险，这一点大家都可以理解。因为现在的全球市场已经不像过去那样，是在WTO统一指导下的全球统一大市场。各个国家之间的摩擦增多，交易成本也变高了。形成了一个由多个多边区域型多边贸易协定所形成的马赛克式国际化市场。
观察我们周边，有许多区域性的多边贸易协定，如最近的区域全面经济伙伴关系协定和RCEP。这些协议涵盖了中国、东盟等区域，还有其他协议，如美墨加自由贸易协定、跨太平洋伙伴关系协定等。每个协议都约定了一些责任、权利和义务。
今天，由于地缘政治的不确定性以及新型运输方式改变了经济地理结构，全球大型企业开始追求供应链安全性，或者更准确地说，寻求供应链多链化。
他们不希望仅依靠一个供应商，也不希望供应商只在一个地方生产。
他们希望在追求多链化供应链安全的同时，考虑到供应链的快速反应能力。希望你的供应链不仅限于中国，能否离我更近一些？例如，在塞尔维亚、墨西哥的富山工业园或泰国等地建立工厂，这样能够快速反应并贴近终端消费市场。
从全球供应链角度来看，一个明显的趋势是过去我们只关注效率和成本，现在需要考虑供应链的安全性、快速反应能力以及针对主机厂和终端消费者的需求的快速迭代和共创能力。也就是说，我们需要具备生态化、敏捷性开发能力。这是我们的新要求，为中国企业带来了机会。
如果你能在未来三年内尽快布局，我认为这个机会窗口是有效的。为什么是三年？因为这三年正在进行全球市场重构，此时是最佳时机，成本最低。之后虽然不能进，但代价会更高。因此，在2023－2029年之前是最佳时期来应对全球化的反转风险。
今天的全球化已经从过去的glocal（全球化）加localization（本地化），转变为local first（本地优先），这就是我们所说的地瓜经济。
地瓜深深扎根中国大地，但它的叶子散枝开叶获取营养。中国企业的走出去和出海实际上就是地瓜经济的根在中国，同时也要出去发展并扎根在当地，这样才能真正有竞争力并锁定终端用户和订单生存下来。
我们现在已经进入了一个有根和扎根的国际化时代，这与地瓜经济的理念是一致的。随着时代的不同，它被赋予了新的含义，但本质是一样的。这就是我们今天所说的出海格局。它比过去我们出海的情况更为复杂，但也有着更高的回报。
2.中国企业出海面临的4大困惑
中国企业在海外拓展业务时，通常会面临4个方面的困惑。
① 困惑一：产品如何
对于刚踏入海外市场或计划进入新市场的企业，首要问题通常是：我应选择哪种产品来满足市场需求，这与产品市场契合度有关。在选择产品时，许多企业会参考电商平台上的热销产品作为选品依据。
这种做法对于小型企业可行，因为其业务规模较小，转向新产品相对容易。但对于规模型企业来说，这种做法的风险不容忽视。当一个产品在市场上流行起来，你再选择跟进时，别人可能已经取得了赚钱的机会，而你却未必能够获得同样的成功。
对于规模型企业，如果过于依赖机会导向去跟风，很可能会落入陷阱。
对于规模型企业和长期致力于打造品牌的出海型企业，建立深度市场知识至关重要。这需要关注行业趋势、了解顾客需求、掌握当地供应链和市场进入渠道等。
只有深入了解市场，才能准确判断应该为这个市场选择哪种产品，而不是盲目追求短期利益或跟风热门产品。这不仅有助于提高企业的市场竞争力，还能为企业的长期发展奠定坚实基础。
② 困惑二：关于品牌如何
在寻求打造品牌时，人们普遍关注品牌仅仅是一个标志或商标这样浅显的层面。然而，品牌的内涵远不止于此。品牌不仅仅是一个视觉资产，更是一种价值承诺和情感故事，是对特定目标市场的一种与众不同的价值交付。
为了深度理解品牌，我们需要构建一个系统，从视觉资产到品牌定位，再到品牌为消费者带来的核心价值，并确保这些价值在产品端和服务端得到有效交付。
同时，品牌的理念、故事和形象也需要通过传播实现和塑造。这是一个完整的过程，需要我们投入时间和精力去单独打造。
全球成功的企业大致可分为两类：一类是以产品为中心的企业，他们擅长打造产品，如富士康、戴森等，拥有完整的产业链和强大的供应链。
另一类则是专注于品牌建设的公司，如耐克和苹果，他们的核心投入和资产、核心能力都在品牌端。这两类企业虽然方式有所不同，但都取得了巨大的成功。
因此，无论是在产品打造还是品牌建设上，我们都应该看到背后的价值所在，它们都是企业成功的关键因素之一。在具体操作上，我们需要兼顾两者，不能偏废其一。
③ 困惑三：渠道如何运作
无论产品多么优秀，如果没有合适的渠道来触达消费者，一切都是徒劳。因此，选择正确的渠道至关重要。
如，线上渠道我们应该选择哪些平台，线下渠道我们何时布局，并在多大程度上发展代理商或直销？是否需要建立独立网站并将其发展到适当程度？对于多元化的亚马逊等电商平台我是否需要参与？
此外，对于区域性电商平台，我应该如何操作？需要推出何种产品以及如何组合产品价格？这些都是我在选择渠道时需要考虑的问题。
④ 困惑四：组织如何建立
组织构建是一项至关重要的任务，尤其是对于那些正在开拓海外市场的企业。许多企业在初创阶段，往往会试图构建一个庞大的组织架构，但实际上这并不是一个明智的选择。
建议企业首先从最小的组织开始，例如，如果你打算在亚马逊上销售产品，你需要首先招聘产品经理、美工和运营人员。
如果你打算在美国开展线下服务，因为美国允许随时随地退换货，特别是对于那些价值低于50美元的产品，你可能没有必要将退回的货物运回国内，而是直接换货。
这意味着你需要在当地建立服务中心、仓库以及具备相应的售后服务能力，有时甚至需要再制造能力。
那么，这些能力应该如何建立？应该承担多少工作量，又应该外包多少工作量？企业需要认真思考和决策。
对于外包部分，企业还需要考虑如何管理承包商。选址也是一个需要考虑的问题，例如应该选择在亚利桑那州还是墨西哥。
值得庆幸的是，如今有很多工具可以帮助企业实现远程协作，例如视频会议和远程协作平台。这些工具在过去是不可想象的，但现在却让许多企业形成微型跨国公司。目前有一种非常流行的组织理念，叫做五环组织。
在这个组织中，核心是公司的核心员工，往外是当地的零工协作团队，再往外是专业协作组织。最外面是与满意的顾客共创价值。
总之，今天的组织可以更加灵活，通过自聘、外包和共创等方式形成不同的模式。在打造自己的组织时，企业需要考虑如何应对这四大困惑。
3.中国企业国际营销的关键策略：4r+1p结构
中国企业出海营销的要点有哪些？在此，我为大家提供一个模型4r+1p结构。
这个模型高度抽象，涵盖了制定出海战略或优化现有战略所需考虑的所有要点。这些要点被结构化地呈现出来，形成一个完整的框架。
首先，顶层设计是该模型的核心。即国际市场战略是什么？为什么选择国际市场？目标是什么？国际市场如何划分？你准备采取何种模式进入国际市场，如直营、代理、建厂还是其他模式？
其次，你需要考虑4个核心问题：
-
第一，识别潜在客户，即谁是你的潜在客户。
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第二，如何接触到潜在客户。
-
第三，如何构建与这些客户建立有利可图的长期关系。
第四点，如何通过产品和服务实现持续盈利。
这4个问题合称为4R。在明确了这4个问题并勾勒出相应策略后，需要在营销策略、产品策略、定价策略、渠道策略、品牌策略、销售预测、商机管理和订单管理、售后服务等方面制定相应的子模块。这些子模块需要相互协调，形成一个完整的策略体系。
最后，国际化营销组织是另一个需要解决的核心问题。你需要决定是采用集中式组织还是分布式组织，总部加战区加国家经理地方公司，还是总部直接到国家经理，或者按照事业单元或产品线来进行划分。
此外，你还需要搭建一个数字化营销组织平台，该平台能将各个分部、产品和管理进行数字化连接。目前可用工具很多，你需要搭建这样一个数字化的营销组织平台。这就是实现数字化营销的过程。
最后，请大家深思，在当前全球增长低迷的背景下，我们是否应该继续以经济增长作为唯一衡量企业价值的指标。如今，意识形态、价值观、普惠和公平发展等元素在社会中越来越重要。
因此，企业不能仅追求经济增长。独角兽企业固然有其优点，例如高速增长、为股东创造巨大财富，但也存在一些问题。它们的高速发展可能会破坏行业生态，激发人性中的贪婪和短期逐利行为。
我们需要独角兽企业，但世界不能仅靠它们。我们需要更多可持续、兼顾利益相关者发展的企业，实现稳定增长和盈利，为利益相关者作出贡献。
中国企业在出海时应致力于成为这样的企业。我们要让当地国家和社区的人信任并接纳我们，视我们为一份子。
只有这样，我们才能真正融入当地生态，实现可持续发展。我们需要重新思考商业模式、增长节奏以及为谁创造利益等问题。
只有这样，我们才能打造出真正具有全球品牌影响力的企业。